——走近安世亚太的咨询业务部
《CAD/CAM与制造业信息化》记者 朱辉杰

每当谈到中国的工业品，我们都无法回避“更新慢、质量次、性能差、档次低、外观土”的种种顽疾，这些顽疾使我们的企业在国际市场竞争中屡屡处于劣势，这是中国制造业多年来普遍不重视产品研发所结出的苦果。近年来，一些国内知名企业开始重视自主产品的研发，不过面临的困难重重。各种原因很多，除缺乏产品开发整体战略规划和开发流程管理经验外，技术积累薄弱、开发平台落后也是其中重要的原因。本刊记者近日欣闻安世亚太公司与印度TATA咨询公司合作，并针对制造业产品研发的困境，推出协同研发平台PERA，因此拜访了安世亚太企业平台业务总工程师梅林涛先生，对PERA和安世亚太的咨询业务一探究竟。本文内容主要探讨建立以仿真分析为核心的现代产品研发平台，以及安世亚太以此为出发点所进行的咨询服务模式探索。

第三类接触：安世亚太的咨询模式

记者：随着仿真分析技术不断向产品研发的上游推进，并从单纯以验证为目的向以优化设计为目的发展，仿真分析正逐渐成为现代产品研发的“发动机”。平心而论，在这股现代产品研发的潮流下，相对于比较薄弱的基础，国内很多制造企业还是走得比较快的，三维CAD/CAM和CAE、PDM等技术都得到了广泛的应用。而且，国内市场上也出现了一些针对产品开发提供技术咨询服务的机构和公司。这些咨询机构和公司分为两类，一类针对特定工程问题，提供仿真分析技术服务，这些公司多以高等院校为技术依托；一类从事产品设计外包，包括产品概念设计、造型设计和模具设计等业务。作为传统的仿真分析解决方案提供商，安世亚太的咨询业务与上述两类有哪些异同？

梅林涛：安世亚太的企业平台咨询业务不同于上述任何一类技术服务，可以说创造了第三类产品研发咨询服务模式。安世亚太的咨询服务大致可以这样分类：第一，传统的技术咨询，这和上述第一类技术咨询是相似的；第二，帮助企业建立标准体系，协助其建设数字化产品开发平台，以便更好地积累、管理和重用企业的智力资产；第三，按照企业的需求，基于KBE技术，提供定制的快速产品研发环境。这三种咨询业务都采用企业和安世亚太相互合作的模式，因为，根据我们的经验，没有企业的参与，咨询业务是不可能取得完全成功的。

三管齐下，构筑现代产品研发平台

记者：在安世亚太独特的咨询模式中，包括了技术咨询、定制系统开发和平台/标准建设三项服务。其中，哪个对企业更重要些？哪个对现代产品研发体系的建设更为关键？

梅林涛：我可以这样说，这三项咨询业务对国内企业来说，都是非常重要的。

首先，我举个例子来谈谈仿真分析技术咨询的重要性。我在中国压力容器协会工作时，所做的第一个项目是“加套压力容器的内外压失稳问题”，这是非常典型的优化仿真。通过仿真计算，14台设备仅材料费就省了6000多万。我们再以民用燃气球罐为例，每一万立方米的球罐壁厚减少1厘米，就可以减少20吨钢材的耗用量。过去没有仿真分析手段，压力容器为了确保安全，往往做得非常厚，无谓地耗费了材料。可见，对于投资大、造价高的大型设备和批量生产的产品，仿真分析能优化产品性能，并大幅度降低成本。类似的例子还有很多，我们希望通过技术咨询帮助大量缺乏仿真分析专业知识和平台条件的企业，利用仿真分析技术，解决工程问题，优化产品设计。

其次，我个人的从业经验告诉我，定制产品研发系统对很多企业同样重要。我曾经负责开发核安全分析和压力容器分析两类仿真程序，这两种仿真程序差别较大。前者供少数专家使用，对使用者的专业要求非常高，使用起来难度很大；后者供压力容器行业内广泛的工程技术人员使用，它利用KBE技术将前后处理、解算过程、国家标准和行业规范等封装在程序中，虽然其内部过程的复杂程度丝毫不亚于前者，但是使用起来却比较简单、迅速。

实际上，现在市场竞争激烈，产品更新换代的速度越来越快，产品开发周期越来越短，制造行业中95%以上都是依据旧有产品数据的变形设计，从无到有的产品设计并不多。现代企业普遍需要实现快速产品研发，特别需要高效、易用、快速的仿真分析环境。我开发的压力容器程序就是这个思路，而这正是定制产品研发系统的重要目标之一。安世亚太今年帮助一家国内知名企业建立了针对其拳头产品的快速报价和快速仿真系统，这家企业的老总说，新系统使企业的报价效率提高了10倍，仿真效率保守地说至少提高了1000倍。这就是定制产品研发系统的威力所在。

第三，虽然安世亚太开展的三项业务都是目前国内企业所亟需的，但我认为，第三项业务——平台/标准的建设——尤其是关键，它是企业建立现代产品研发平台的基础。目前，在我国企业中应用的软件工具越来越多，产品研发技术水平也得到了不同程度的提高，但这其中也存在一些问题。比较突出的一点就是：对支持产品开发的技术体系缺乏积累和平台建设。国外企业一般比较注意这方面的工作，其企业标准非常全面、细致，从国标、行业标准到多年积累形成的企业标准，几乎涉及到了产品设计、制造和管理的方方面面，这些都是知识、经验不断积累的结果。因此，国外企业的产品研发有据可循、有章可依，产品开发的重用率和效率较高，研发水平得以稳步提高。国内企业在这方面的管理比较粗放，缺乏技术积累和完善的标准体系，产品开发的延续性和继承性不强，直接影响了产品开发水平的稳定性和持续进步。安世亚太的“平台/标准的建设”服务正是瞄准了国内企业这一关键薄弱环节，帮助企业实现数据、应用、流程和人员的协同，协助企业建立项目管理模式的现代产品开发机制，以便提高产品开发流程的可管理性和可控性，更好地积累、管理和应用企业的智力资产。

安世亚太和TATA合作，经常要通过项目交换合作进行技术方法方面的交流，我们希望能通过咨询服务将这些技术经验直接传递给国内的企业。

推心置腹，升级产品研发平台的四条建言

记者：我国很多企业长期以来，建立了以传统经验设计为基础的产品开发模式，其产品开发几十年如一日。冰冻三尺非一日之寒，传统模式的惯性非常之大。因此，升级现有产品研发平台，建立现代产品研发体系，往往牵一发而动全身，不仅涉及技术问题，还涉及很多企业管理问题。您对此有什么建设性意见吗？此外，工程问题的复杂性迫使用户解决问题必须联合应用多种仿真分析软件，而这些软件的价格不菲，应用难度又较高，用户是否可以在咨询服务和购买大量软件之间进行“更经济”的抉择？

• 自主研发和咨询服务并重
  购买软件和购买咨询服务并非相互排斥，这表明自主研发和采用咨询服务之间是相辅相成的。国外很多企业在购买软件的同时，仍然与专业的咨询服务商合作，甚至在咨询项目中，企业将软件授权给咨询服务商使用。国内企业的资金有限，为了解决复杂问题而购买多种软件，似乎不现实。其实，关键因素往往不在于资金，而在于企业的产品研发模式和重视程度。对于将产品研发视为命脉的企业来说，产品开发非常频繁，完全依靠咨询服务既不“经济”，也不现实。因此，必须具备自主研发能力，必须培养自己的产品开发人才，并具备相应的软硬件平台和配套支撑体系。而且，处在市场竞争中的企业，不是任何研发项目都能委托给咨询公司的。这些企业在碰到自身不熟悉的专业问题时，借助专业咨询商能得到事半功倍的效果。因此，将两者结合起来才是最好的办法。
  
• 建立数字化企业的标准体系需要科学的方法论
  我国企业多年来已经形成了大量的经验标准和经验数据，但是在企业采用数字化产品研发和制造平台的情况下，这些经验标准和数据老化严重，已经不能满足指导企业现代产品研发的要求。在一些频繁参与国际市场竞争的企业中，建立健全数字化企业的全新标准体系已经迫在眉睫。很多企业已经认识到了这个问题，但是由于缺乏科学合理的方法论，企业自主进行的一些改进工作还不够深入、细致、全面。
  在这方面，安世亚太凭借丰富的经验，可以帮助企业采用科学的方法，实现这种标准的升级和优化。我们曾经帮助一个机械行业的企业建立从设计到仿真的所有企业标准，这些标准囊括了企业长期以来积累的设计、仿真方面的经验。例如，模型简化原则等等，标准甚至细到了不同设备针对不同的工况，其单元的尺寸大小和份数等问题。我们还开发了针对其企业标准的检验软件，以保障这些标准的顺利实施。
  
• 建立现代产品研发体系要与企业绩效管理相结合
  在建立现代产品研发体系的过程中，中外企业都存在“人”的管理问题。举例来说，如何将工程师在工作中积累的个人经验吸纳到企业的知识库中，并形成门类齐全、细化的产品开发标准？安世亚太在这方面进行了长期的研究和探索。国外企业处理这类问题的办法比较成熟，一方面建立完善的知识管理系统，便于将工程项目的经验记录下来；另一方面将绩效考核与此挂钩，使工程技术人员主动将个人经验纳入到系统中。国内企业在这方面还需要提高，学会“企业和个人的共同发展”。
  
• “以人为本”和“一把手工程”
  我认为，在信息化建设项目中，企业自身是关键，人才最关键。如果企业自身具备优秀的信息化人才，信息化项目的成功率就大为提高。我们为企业提供研发咨询，除了为企业解决问题、建立数字化平台外，往往能通过项目间接为企业培养高级产品研发人才，这些人才在企业自身的发展中所发挥的作用是不可限量的。提到人才培养就不得不说明，现代产品研发平台的建设也是名副其实的“一把手工程”。在我们承担的绝大部分项目中，虽然实际工作以IT部门和产品研发等技术部门为主完成，但都需要企业一把手的首肯和实际支持。企业领导者的观念和企业自身的管理水平对项目能否顺利进行至关重要。

国内研发咨询产业的青涩时代

记者：国内外研发咨询产业相比，国内处于一种什么状况？

梅林涛：在国外市场，制造企业接受研发咨询服务是很普遍的，国际上有很多公司凭借特长为企业和研究机构提供咨询服务，并由此形成了印度TATA这样庞大的咨询机构和相应的研发咨询产业。相比之下，国内的研发咨询起步比较晚，但发展较快。这得益于企业观念的逐渐转变。安世亚太的总裁张国明先生曾经说，20年前，大部分国内企业还只认硬件、不认软件，现在已经有很多企业认识到咨询服务的价值了。这是企业观念向前迈进了一大步。安世亚太伴随企业观念的转变，在研发咨询方面经历了六年的不断探索，积累很多行业咨询经验。

安世亚太的咨询部门完全是根据企业用户的需求建立的。一年来，这个部门的业务发展非常迅速，完全出乎我们的预料。现在，咨询部门已经拥有了65名员工，分布在上海和北京，其中不乏来自波音和国内知名企业的专家，来自TATA公司的高级项目经理，以及来自IBM的PDM专家。

在国内，就安世亚太所进行的研发咨询而言，似乎还找不到同业者。因此，国内实际上还没有形成规模化的研发咨询产业。但是，国内制造企业确实亟需建立现代产品研发体系。在航空航天和造船等行业中，国内企业已经开始参与国际竞争，在产品研发方面没少吃亏。在如此境况下，研发咨询即是新兴行业，也是亟需行业。

国外的咨询经验是值得我们借鉴的，包括以项目管理为中心的咨询模式，各种标准体系的建立，以及质量控制等系列标准的完善，这些都是国内的咨询业应该学习的。安世亚太和几个国际知名的咨询公司建立了合作伙伴关系。利用与这些国际一流咨询机构的资源共享、强强联合、取长补短，安世亚太的各类标准体系和质量控制标准以及以项目管理为中心的咨询模式已经建立起来，并通过几个咨询项目的运作检验，是非常有效的。我们将按照这个路子走下去，同时也会帮助企业把相关的企业标准建立起来，这本身也是一个很大的咨询需求。